編譯 | 豆豆編輯 | 龔巖
2021年11月，當(dāng)通用電氣公司宣布其一分為三的意圖之后，公司美國最大的并購個體實驗的喪鐘敲響了。1981到2001年間，該美國工業(yè)與金融巨頭公司的狂人老板Jack Welch實施了上千個并購交易。他的繼任者Jeffrey Immelt也沒有放慢腳步。其結(jié)果就是，股東財富遭受到里程碑式的毀滅。該公司市值曾于2000年最高達(dá)到5940億美元，現(xiàn)在則只有可憐的830億美元。
(資料圖片)
雖有前車之鑒，老板們卻就是忍不住要達(dá)成交易。2021年，全球宣布的并購交易總額達(dá)5.9萬億美元，其中3.8萬億美元由營業(yè)的公司達(dá)成，其他則由私募基金和特殊目的收購公司完成。對于資產(chǎn)的競爭很激烈，盡職調(diào)查很瘋狂。資金成本達(dá)歷史低位，購買者花了大價錢。據(jù)咨詢公司Bain統(tǒng)計，并購交易的估值中位數(shù)為15.4倍EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤），創(chuàng)歷史新高。高估值科技公司的交易筆數(shù)暴漲，占全部交易的四分之一。
如果以史為鏡，上述很多交易都將毀滅價值。災(zāi)難性的交易容易識別，大額商譽減值甚至破產(chǎn)是很有用的標(biāo)志。但衡量交易的平均表現(xiàn)很難，股價相對表現(xiàn)的指標(biāo)雖快卻有噪音，反思一句“如果當(dāng)初”也更像是用水晶球算命。劍橋大學(xué)Geoff 和J. Gay Meeks在最近的文獻(xiàn)綜述中估計，只有五分之一研究認(rèn)為一般性的并購會提升合并利潤總額或增加收購方股東的財富。另一家咨詢公司麥肯錫認(rèn)為，2010-2019年間，進行大額收購的公司為股東創(chuàng)造超額收益的概率與擲硬幣差不多。這能夠勸服一般人中止交易，但卻對新展露頭角的“中子彈Jack”（Jack Welch的外號）們無效。
最新一波交易達(dá)成的大環(huán)境進一步降低了成功概率。去年這種狂潮對于適合的買家和賣家的匹配十分不利。急于拓展領(lǐng)地（和薪酬）的總裁們看到競爭對手大買特買眼紅之際，就是并購交易量像雪球般滾大之時。史無前例的來自私募基金的競爭，則進一步強化了他們加快收購的欲望。中間商也在推波助瀾。投資銀行家們按交易達(dá)成而非工時收費，他們勸說老板們一切皆有可能，在咨詢市場里阿諛奉承已成為硬通貨。
這趟列車上面沒什么剎車裝置。雖然積極投資者可能會煽動交易賣方尋求較高價格（經(jīng)常能成功），這樣的審查在買方中卻不那么常見。由于股東強烈不滿，聯(lián)合利華2021年12月放棄了對于葛蘭素史克消費者健康護理部門 660億美元的出價，這是股東成功問責(zé)好戰(zhàn)管理層的罕見案例?，F(xiàn)在該部門以Haleon的名稱在倫敦證交所上市，市值僅有聯(lián)合利華出價的一半。
股東弱勢的后果就是涌現(xiàn)出一系列以高價達(dá)成的雄心勃勃的交易。更低的資產(chǎn)價值已經(jīng)使一些在市場高點達(dá)成的交易的邏輯缺陷暴露出來。8月，僅在以73億美元完成收購美國Grubhub這個搗蛋鬼一年后，歐洲送餐公司Just Eat Takeaway.com就宣布將該投資向下減值33億美元。
隨著今年股市崩盤，2021年宣布的那些包辦婚姻面臨圓房。在最初求愛的激情過后，并購后整合的艱難任務(wù)擺在面前。與秘密談判和大膽預(yù)測不同，整合這個復(fù)雜的過程屬于咨詢師、機構(gòu)表格和預(yù)算的領(lǐng)域。在通脹和增長放緩的夾擊下，風(fēng)向正在逆轉(zhuǎn)。老板們以高價格在收購中豪賭，寄希望于未來更高的利潤。然而，現(xiàn)如今他們已是在新世界中經(jīng)營新生意。
買方一般傾向于高估把兩家公司綁在一起經(jīng)營的益處（在公司語言中叫“協(xié)同”）。這些益處經(jīng)常是承諾得過多，能完全兌現(xiàn)得很少，卻使得老板們認(rèn)為標(biāo)的工廠在自己手里會比在私募股權(quán)金融巫師們手中要好。在2021年，規(guī)模是交易達(dá)成的關(guān)鍵因素。這樣的交易通常包含大幅削減成本的預(yù)測，但這樣的削減在通脹爆發(fā)的時期會比以前難得多。再加上現(xiàn)在的供應(yīng)鏈混亂使生產(chǎn)要素成本搖擺不定，經(jīng)理人很快發(fā)現(xiàn)自己控盤的能力在削弱。
這種困難在2022年4月由Discovery和WarnerMedia合并形成的美國媒體巨頭Warner Bros Discovery身上體現(xiàn)得淋漓盡致。合并中包含了每年節(jié)約費用30億美元的承諾，而該行業(yè)是最不擅長實現(xiàn)這類目標(biāo)的。成本上漲和廣告收入的周期壓力意味著整合將比原計劃更難?，F(xiàn)在對于該公司2023年EBITDA的預(yù)測是120億美元，而非合并宣布時的140億美元。該公司老板David Zaslav的應(yīng)對方式是進一步擰緊螺絲釘。
人力成本一般是老板們最先削減的，然而大量裁員容易加深新搭檔之間的隔閡。其中，很多驚人的亂象與最高層文化移植的排異反應(yīng)有關(guān)。然而，就像AOL和Time Warner在2001年1650億美元不成功的聯(lián)姻，這通常是戰(zhàn)略性錯配的表現(xiàn)而非原因。然而，真正的風(fēng)險發(fā)生在食物鏈的更下端，即在勞動力市場持續(xù)震蕩之時，公司保有留住優(yōu)秀員工（也就是整合中所謂的“人才”）的能力至關(guān)重要。在近期Bain開展的問卷調(diào)查中，這一點在交易為何能夠成功的理由中排位很高。
對于人才的爭奪戰(zhàn)已在科技行業(yè)轉(zhuǎn)變成大型招聘凍結(jié)，但勞動力短缺在其他領(lǐng)域仍是常態(tài)。2021年9月宣布的Canadian Pacific Railway和Kansas City Southern的310億美元合并交易仍在等待監(jiān)管的最終許可，后面將面臨大量挑戰(zhàn)。賓夕法尼亞和紐約中央鐵路的1968年合并案提供了歷史的預(yù)警信號。在1970年該新公司破產(chǎn)后，很快就有內(nèi)部報告揭示了員工高周轉(zhuǎn)率在整合失敗中扮演的角色：61%的列車長、81%的交通管理員和44%的區(qū)段管理員入職時間都不到一年。
進入2021年的高通脹階段，為了支撐自己達(dá)成的超越市場水平的交易，老板們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。到目前為止，人們?nèi)栽诓聹y這波超級交易中哪些將成為超級災(zāi)難，但沒有人懷疑其出現(xiàn)的必然性。即便如此，老板們喜歡達(dá)成交易的習(xí)慣仍難以抑制，至少是在公司資產(chǎn)負(fù)債表仍然強健的階段。2022年的并購行為仍相當(dāng)堅挺。在有人能說服老板們把利潤用于它處之前，新的挑戰(zhàn)只會意味著新類型的交易。至少在今年，市場中可能還能撿到一些便宜貨。
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