前幾日有媒體報道，波司登（3998.HK）聯(lián)合廣檢集團起草了高品質防曬服標準，并在此基礎上推出2022夏季防曬服新品。該新品防曬指數(shù)UPF>80，能夠有效抵御96%紫外線，其款式包括商務通勤系列、時尚系列、休閑系列、戶外系列等。
實際上，這已經不是波司登第一次推出防曬服，只不過此前的產品一直不溫不火，市場關注度較低。
不過，據(jù)《眼鏡財經》了解，對于一個專做“冬天生意”的品牌來說，擴展品類、布局其他賽道本也無可厚非。但從波司登過往經歷來看，其多元化之路一直走得不太順利。
01多元化一地雞毛
氣候問題，一直是懸在波司登頭上的達摩克利斯之劍。
作為中國“羽絨服第一股”，盡管波司登的市占率早在2006年就超過36%，但當羽絨服龍頭遇上暖冬，始終走不出“銷量慘淡、庫存積壓、股價下跌”的困境。
為了擺脫羽絨服銷售的季節(jié)性差異化和“看天吃飯”的不確定性，波司登曾試圖通過引入非季節(jié)性服裝產品及多元產品組合來提高盈利能力。
2009年，波司登提出了“品牌化、四季化、國際化”的“三化”戰(zhàn)略。隨后，公司通過收購或入股方式，逐步進入高端女裝、童裝、商務男裝等多個領域，零售網(wǎng)絡也因此不斷擴張。
2011年末，波司登的總門店數(shù)量達到高峰，累計有14435家門店。同時，其業(yè)務觸角延伸到了海外市場。2012年，波司登還斥資3億元在英國買下一棟樓，開設了首家海外高端品牌旗艦店。
《眼鏡財經》注意到，2013財年（2012年4月1日-2013年3月31日），波司登總營收達93.38億元，同比增長11.24%；但凈利潤只有10.79億元，同比下滑24.92%，是實施“三化”戰(zhàn)略以來首次下滑。
增收不增利的背后，是波司登旗下品牌各自為陣，未形成協(xié)同效應。同時，“三化”戰(zhàn)略的副作用也開始顯現(xiàn)。
首先，由于快速擴張、成本增加以及國外羽絨服品牌的擠壓，波司登庫存不斷攀升，大量產品積壓在倉庫。
其次，由于禽流感病毒爆發(fā)，鴨絨及鵝絨價格大幅上漲，導致波司登的成本劇增。
于是到了2014財年（2013年4月1日-2014年3月31日），波司登的總營收和凈利潤分別只有82.38億元和6.95億元，同比分別下降11.63%和35.59%，非羽絨服業(yè)務的營收也下跌5.3%。在2014財年的年報中，公司表示：“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌，讓集團資源集中于核心業(yè)務上?！?/p>
也是從那時起，波司登的多元化戰(zhàn)略開始“搖搖欲墜”。據(jù)《眼鏡財經》梳理，波司登男裝銷售額從2014財年的4.78億元下滑到了2015財年的2.76億元；非羽絨服業(yè)務整體銷售收入從2014財年的13億元下滑到了2015財年的10.11億元。
到了在2016財年上半年（2015年4月1日-2016年9月30日），波司登非羽絨服業(yè)務繼續(xù)下滑6.4%，其中男裝、摩高和其他業(yè)務分別下滑12%、21.9%和22.2%。
可以看出，多元化業(yè)務的種種嘗試只是讓波司登短暫地經歷了“高光時刻”，而后便再次陷入業(yè)績低迷。為此，公司不得不忍痛斷臂求生，開始大量關店。據(jù)了解，僅在2015年，波司登就關閉了5133家門店，到了2017年，僅剩5070家門店。
在多元化戰(zhàn)略實施后的幾年里，一路狂奔的波司登不斷突破著自己的邊界，同時也越來越迷失自我。而當波司登還在非羽絨業(yè)務領域苦苦尋找出路時，羽絨服賽道已經大變天。
02高端化名不副實
內憂外患之下，波司登重新聚焦羽絨服賽道，并把賭注押在了“高端化”戰(zhàn)略上。
2018年，波司登提出“聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化”的全新目標，聚焦中高端羽絨服市場，開始了“二次創(chuàng)業(yè)”。
而波司登立足高端化的策略之一就是對標加拿大鵝，先從羽絨服提價下手。國金證券研報顯示，2018年，波司登主品牌提價幅度高達30%-40%，單價1000-1800元的羽絨服占比由從47.6%上升至63.8%；1800元以上的羽絨服占比由4.8%上升至24.1%；千元以下的羽絨服則從占據(jù)半壁江山降到只剩下一成多。
“未來波司登羽絨服價格還將持續(xù)上漲，均價會達到2000元以上?！辈ㄋ镜瞧放剖聵I(yè)部總裁芮勁松曾在公司去年的業(yè)績說明會上透露。
值得注意的是，雖然波司登的產品價格頗高，但在創(chuàng)新和研發(fā)投入上，公司卻顯得很心虛。在財報中，波司登未披露研發(fā)費用及更具體的投入比例，僅表示“集團一貫注重產品創(chuàng)新，將科研技術創(chuàng)新納入供應鏈重要核心戰(zhàn)略，并持續(xù)加重投入”。
《眼鏡財經》注意到，2021年上半年，李寧研發(fā)及產品開發(fā)開支為1.88億元，同比增加34.92%，占營業(yè)收入的比例為1.84%；安踏體育同期研發(fā)活動成本5億元，占營收的2.19%。而外界想進一步了解波司登的技術研發(fā)，則無從得知。
因此，近幾年網(wǎng)上吐槽波司登“名不副實”的聲音也越來越多。有業(yè)內人士認為，波司登在提價之路上不能“為高而高”，而是需要向消費者傳達出漲價的依據(jù)，畢竟波司登現(xiàn)在還沒達到擁有很高的品牌溢價的程度。
03重回多元化？
“危機”又一次來臨。
Wind顯示，2018—2021財年，波司登的營收增長率分別為30.26%、16.84%、17.62%和11.23%。雖然2022財年上半年（2013年4月1日—9月30日）營收增速回升至15.7%，但這主要由于2021財年同期的基數(shù)較低。
也就是說，波司登的業(yè)績增長再次遇到瓶頸，其“高端化”策略已經不像前幾年那樣奏效了。在此背后，波司登面臨著國際羽絨服大牌的壓制、新銳設計品牌的涌入，以及傳統(tǒng)羽絨服、奢侈品牌、四季服飾、設計師品牌的多路夾擊。另一方面，放棄多元化戰(zhàn)略后，過度依賴“冬天生意”的波司登，也很容易再次陷入“將雞蛋裝進一個籃子”的陷阱。
此外，《眼鏡財經》注意到，波司登當前的slogan已經從“聚焦主航道，聚焦主品牌”換成了“專注羽絨服45年，暢銷72國”。也就是說，“聚焦”已經不再是波司登的主旋律了。那么，為了突破增長瓶頸，波司登會重走“多元化”老路嗎？
在當前國潮崛起的消費趨勢下，國產品牌的認可度越來越高，對于想提高時尚感、拓展品類的波司登來說，重回“多元化”也不是不可以。
只不過，如果還像以住一樣，單純通過收購和入股的方式擴張，而非真正立足市場，波司登也難免會重蹈覆轍。雖然從公司當前的業(yè)績來看，還遠未到需要破釜沉舟的時候，但“冬天”再美，也終究不會是故事的全部。波司登的未來會是什么？《眼鏡財經》將持續(xù)關注。