起家于團購、興盛于外賣的美團，在數(shù)字化時代越來越靠近一家零售企業(yè)。
編者按：本文來自微信公眾號 藍洞商業(yè)（ID：value_creation），作者：郭朝飛，審校：陳秋霖，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載
「當人們想用幾句話歸納沃爾瑪?shù)膫髌婀适聲r，通常會把我們的成功秘訣總結(jié)為：噢，他們趕在所有人之前進占了小型城鎮(zhèn)?！?/p>
(資料圖片)
這是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中的一句話，在他看來，事實上是競爭成就了沃爾瑪，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程是一個「螞蟻叮大象」的故事。
1972年，只有幾十家店的沃爾瑪通過促銷，向凱馬特發(fā)起進攻，后者的門店數(shù)量接近沃爾瑪?shù)?0倍。5年后，沃爾瑪通過收購一家小型折扣連鎖店，展開跨地區(qū)經(jīng)營。1983年，學習普爾斯馬特會員店開始經(jīng)營山姆會員店，而這日后成為沃爾瑪?shù)闹苿俜▽氈?。最終，沃爾瑪從一家折扣零售商變?yōu)槊绹畲蟮氖称妨闶凵獭?/p>
沃爾瑪?shù)倪M化折射出零售與商超領(lǐng)域的變遷與發(fā)展，這一進程隨著互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化繼續(xù)演進。
在中國，電商與線下商超的邏輯不同，電商更多強調(diào)流量，通過廣告變現(xiàn)。電商是皮，廣告才是核心的「搖錢樹」。外界或許沒有注意到，起家于團購、興盛于外賣的美團在數(shù)字化時代越來越靠近一家零售公司。
目前，消費者可以在美團買飯、買生鮮、買花、買藥，甚至可以購買iPhone等電子產(chǎn)品和服裝，根據(jù)需求可選擇30分鐘送達或次日達，從這個角度可以將美團視作一家一站式的即時零售公司。
傳統(tǒng)零售主要是滿足本地客群需求，其中食品生鮮是最主要的品類。拿Costco來說，其就是以生鮮日用品為主，3C數(shù)碼、服裝等為輔。
從運營角度來看，以美國傳統(tǒng)商超最為典型，他們更多是通過供應鏈管理與商品運營能力賺錢，在銷售端強調(diào)平價與極致性價比。對比美團，則是通過對即時物流的投入建設(shè)，數(shù)字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的「即時可得」。
依據(jù)美團2022年第三季度財報，實現(xiàn)營收626億元，同比增長28.2%，期內(nèi)利潤達到12.2億元。截至三季度末，美團過去十二個月的年交易用戶數(shù)為6.87億，交易用戶年均交易筆數(shù)達39.5筆，同比增長15%。即時零售受到越來越多用戶的歡迎，三季度美團即時零售訂單數(shù)增長至50億筆。
美團CEO王興表示，將繼續(xù)通過科技創(chuàng)新加快推進生活服務及零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟深度融合。
美團拿到「零售劇本」，也正在此過程中尋求蛻變。
尋找底層邏輯亞馬遜曾經(jīng)總結(jié)零售業(yè)有三個核心：一選品是最重要的，要多要好；二價格要低，物美價廉；三要送得快，快是服務的核心關(guān)鍵。
顯然，選品與SKU是最基礎(chǔ)的一層，這直接決定著零售的業(yè)態(tài)與消費場景。
美團作為一個聯(lián)系本地實體商戶與消費者的平臺，當前主要承接本地消費者對日常生活用品、生鮮食雜的即時需求，也包括對實效要求稍弱的次日達產(chǎn)品。
從品類來看，美團即時零售業(yè)務，覆蓋生鮮、快消、日用百貨、鞋服等；美團優(yōu)選SKU在1500～2000之間，提供克重大、適合到家消費的米面糧油、水飲，也包括牛奶、酒、休閑食品、紙品等，可以滿足絕大數(shù)用戶計劃性需求。
從消費場景來看，即時零售市場需求不斷增長，市場向外延展。這主要表現(xiàn)在三個方面：一是需求擴容，用戶除了應急考量之外，日常消費亦逐漸選擇即時零售；二是場景增多，從最常見的家庭住宅擴展至寫字樓、酒店、學校等場景；三是地域擴大，從一二線城市向三四線城市滲透。
據(jù)華泰證券估算，2023年中國即時零售市場規(guī)模將達4363～7242億元，復合增速為44%～70%。
如果將美團的零售業(yè)務與傳統(tǒng)商超相比，會發(fā)現(xiàn)具體的業(yè)務形態(tài)與服務形式雖然不同，但無論是業(yè)務策略、發(fā)展特性，還是底層邏輯都是相似的。
拿美國零售業(yè)來說，其經(jīng)歷過從賣方市場到買方市場到轉(zhuǎn)變。在1975年以前的近一百年中，由于整體銷售物品緊缺，零售商不愁市場與銷路，主要是買方市場。上世紀80年代以后，工業(yè)化與大規(guī)模制造使得商品急速擴充，零售市場從以貨和店為核心，轉(zhuǎn)向以客戶為中心。
此后，以沃爾瑪、Costco等為代表的新型零售商開始活躍在市場上。這些商超從本地客群的實際需求出發(fā)，依據(jù)不同區(qū)域的市場結(jié)構(gòu)、消費者特征，提供具有本地特色的商品供給和服務。無一例外，食品生鮮與生活用品品類在這些商超占大頭，一定程度上，這也是它們能夠崛起與占領(lǐng)市場的重要因素之一。
東方證券在一份研究報告中指出，1989-2009年的20年間，沃爾瑪拓展門店，經(jīng)營面積更大的購物中心讓沃爾瑪能夠銷售食品類商品，雖然食品類毛利率較低，但能夠吸引更多消費客流，從而購物中心店單店ROI（投資回報率）高于傳統(tǒng)折扣店。
隨著購物中心店數(shù)量增加，沃爾瑪從美國最大的折扣店零售商轉(zhuǎn)變?yōu)樽畲蟮氖称妨闶凵蹋?996年折扣店主導時期，公司50%銷售商品為紡織品和耐用消費品。到2008和2011財年，食品類銷售額占比分別達到 47%和53%。正是這一期間，沃爾瑪營收從206.5 億美元增長至404.3億美元，CAGR（復合年均增長率）為16.0%。
美團零售業(yè)務的特征是發(fā)力生鮮食雜等日常消費品、滿足即時性需求，服務本地消費者，這與傳統(tǒng)商超的底層業(yè)務邏輯是趨于一致的。
以美團買菜為例，在北上廣等城市推出的「本地尖貨」計劃，通過本地集采和冷鏈物流的方式，將本地生鮮產(chǎn)品如北京平谷大桃、密云水庫魚、懷柔板栗，上海崇明白山羊肉，武漢菜薹等，通過即時配送為當?shù)叵M者送貨上門。
「需要自己的車隊」供應鏈與物流體系的效率，直接決定著零售業(yè)的服務水平乃至興衰成敗。
山姆·沃爾頓在書中直言，沃爾瑪高層管理者將配送和運輸方面堪稱一項競爭優(yōu)勢，而不是不得已而為之的東西。
他舉例說，當時沃爾瑪在美國建立了20多個配送中心，分布在各個銷售大區(qū)。分店從通過計算機下單到收到補貨的時間間隔平均只有兩天，反觀許多競爭對手，因為無法通過自己的運輸網(wǎng)絡(luò)運送這么多貨物，大概要花五天或者更多時間。
沃爾瑪擁有超過2000輛的長途運輸卡車和超過11000輛的拖車，凱瑪特公司和塔吉特公司都將從配送中心運輸貨物的業(yè)務包給了第三方運輸商。
「我們不像他們，我們一直覺得需要自己的車隊?！股侥贰の譅栴D說。
之后，作為美國新一代的零售公司，2021年亞馬遜就配送約84億個快遞，構(gòu)建了自有的海運集裝箱、大型貨運飛機和牽引掛車。此外，亞馬遜旗下還擁有1萬輛貨車、貨船與貨機，開設(shè)了自己的區(qū)域航空中心。
在美團的零售模式中，物流履約體系顯得更為關(guān)鍵，相比傳統(tǒng)商超，其更強調(diào)本地零售的即時性。從團購到外賣，美團逐漸搭建了覆蓋全國2800多個市區(qū)縣的即時物流體系。
顯然，從沃爾瑪?shù)絹嗰R遜再到美團，其具體零售形態(tài)有所差異，不變的是需要高效的物流履約體系作為支撐。其中，起關(guān)鍵作用的是技術(shù)驅(qū)動。
早在上世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流管理信息系統(tǒng)。下一個十年，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，這極大地提升了沃爾瑪?shù)奈锪魉?，也推動沃爾瑪實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。后來，沃爾瑪又率先采用POS機和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，其物流水平不不僅遠超同行，而且領(lǐng)先于物流企業(yè)。
如今，沃爾瑪采用射頻技術(shù)和全球定位系統(tǒng)，將其商品、汽車、供應商和商場連成一個龐大的物聯(lián)網(wǎng)。無疑，這降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?，同時提高管理效率。
即時零售對于履約的實效要求比傳統(tǒng)商超更高，因此美團也將科技研發(fā)的重點放在了提高零售各環(huán)節(jié)效率上，比如從智能調(diào)度系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)到無人機、自動配送車等。
2021年年中，美團優(yōu)選啟動智能倉項目，從倉庫分揀業(yè)務場景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團、AMR（自主移動機器人）等技術(shù)落地。
美團優(yōu)選智能倉，對內(nèi)可以提作業(yè)效率、提高倉庫的利用率以及降低分揀差異率的作用。對行業(yè)可以通過應用落地反驅(qū)倉儲機器人行業(yè)的發(fā)展，形成滿足海量業(yè)務，高效運轉(zhuǎn)的倉配軟硬件系統(tǒng)和一體化數(shù)智化的解決方案。
下一步，美團將引入更多人工智能、機器人、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，形成整倉全流程解決方案，并向全國推廣復制。
低價的秘密高效的供應鏈與物流體系背后，需要技術(shù)驅(qū)動，才能降低商超的物流與采購成本，縮短運營周期，提高效率，讓平價和極致性價比成為可能，這也成為零售商超行業(yè)普遍采用的一個模式：低毛利、低價格，賺周轉(zhuǎn)的錢。
數(shù)據(jù)顯示，在美國零售市場，沃爾瑪?shù)瘸忻始s為20%～25%，亞馬遜和Costco則降至10%～14%。
Costco非常明確，就是要始終貫徹低價策略，將毛利率維持在14%以下。其2022財年財報顯示，毛利率繼續(xù)收窄至10.18%。整個2022財年凈銷售額則從去年的1920.5億美元增至2227.3億美元，同比增長16.0%，財年凈收入為58.4億美元，同比增長16.57%。
Costco的利潤很大一部分來自會員費，其在內(nèi)部有兩條明確規(guī)定：如果毛利率超過14%，需要向公司CEO匯報，經(jīng)董事會批準；對于外部供應商，如果其他地方的商品比Costco的價格還低，該商品將不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。
低價格、低毛利率也反向要求零售商提升供應鏈、加快周轉(zhuǎn)、提高效率。在美國零售市場，其運營周期已經(jīng)從60～90天降至10～40天。
美團要做零售公司，將戰(zhàn)略資源重心布局在供給側(cè)，包括即時配送、冷鏈物流的投入、倉儲系統(tǒng)、產(chǎn)地直采能力、商家數(shù)字化能力的建設(shè)等。
比如，美團通過為新型便利店實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高效率，降低成本。近日發(fā)布的「牽?；ㄏ到y(tǒng)」，是一個數(shù)字化中臺SaaS系統(tǒng)，專注為本地零售商家提供全流程的即時零售數(shù)字化解決方案，助力實體零售商家解決數(shù)字化進程中的痛點，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
在美團優(yōu)選方面，美團圍繞生鮮食雜品類，以當?shù)夭少彙數(shù)劁N售為主，通過集采的方式，降低運輸成本，降低供應鏈成本，實現(xiàn)低價、高品質(zhì)，物美價廉。
美團已經(jīng)開始構(gòu)建高效的冷鏈物流，通過產(chǎn)地直采的方式，將海鮮最快24小時從產(chǎn)地直達消費者餐桌。比如美團買菜的「肥肥蠔」，產(chǎn)自山東乳山，通過源頭直采直撈，搭建「鎖鮮」冷鏈配送鏈路，專業(yè)設(shè)備全程冷鏈覆冰，5-6度的低溫鎖鮮，保證鮮活到家。
「肥肥蠔」并不是個例，美團買菜還有「水庫魚」「跳跳蝦」「巴掌鮑」燈產(chǎn)地直采、冷鏈運輸?shù)拿餍菃纹贰?/p>
傳統(tǒng)商超能夠?qū)崿F(xiàn)低毛利、低價格還有一個關(guān)鍵手段，即精選SKU、打造自有品牌。精選SKU品種少、采購量大，對供應商的議價能力增強，同時有利于提高運營效率和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。自有品牌同樣存在大量采購，但又會省去供應鏈的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省更多成本，讓低價物美成為可能。
Costco的自有品牌Kirkland Signature，建立了面包工廠、肉類工廠、包裝中心、中央藥房等，覆蓋日常所需的多個品類，包括咖啡、堅果、服飾、保健、美容、五金等。在2021財年，Kirkland的收入超過590億美元，在總收入中占比超過30%。
沃爾瑪更為典型，據(jù)《第一財經(jīng)》雜志報道，目前其在全球范圍內(nèi)擁有40個自有品牌，自有品牌商品數(shù)量超過19萬，自有品牌商品的定價能做到比其他品牌低10%～20%。這些自有品牌的銷售額占到沃爾瑪?shù)?0%，但利潤貢獻率能達到50%以上。
2007年，為了應對日本國內(nèi)嚴峻的經(jīng)濟泡沫和商品滯銷，7-11聯(lián)合伊藤洋華堂集團內(nèi)部的子公司聯(lián)合開發(fā)自有品牌。有數(shù)據(jù)顯示，通常7-11門店自有品牌占比超過60%，以快餐和即食類為主。
美團優(yōu)選亦有多種自有品牌模式，即通過為平臺用戶定制特殊尺寸、規(guī)格產(chǎn)品，或者通過品牌聯(lián)名、代工等方式，產(chǎn)生符合平臺用戶高頻、剛需、低價格的產(chǎn)品。
美團優(yōu)選的商品品質(zhì)取決于供應鏈建設(shè)，對于美團來說，未來一方面要繼續(xù)加強冷鏈建設(shè)和布局，另一方面持續(xù)與上游供應商緊密合作。
零售為美團在外賣之外，勾畫出一條新的發(fā)展路徑，也為行業(yè)探索新的增長點。