作為中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)的啟蒙者，家樂(lè)福為什么偃旗息鼓了？是最近狀況頻出的蘇寧拖垮了家樂(lè)福，還是它自身氣數(shù)已盡？
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編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 礪石商業(yè)評(píng)論（ID：libusiness），作者：金梅，編輯：平凡，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
2008年，北京石景山萬(wàn)達(dá)的家樂(lè)福開(kāi)張首日，潮水般的顧客擠倒了貨架，政府甚至出動(dòng)武警官兵維持秩序。
2022年臨近春節(jié)，全國(guó)多地的家樂(lè)福貨架再次被搶空，結(jié)賬隊(duì)伍的等待時(shí)間甚至高達(dá)一個(gè)多小時(shí)。
同樣的瘋狂和擁擠，同樣一副搬空家樂(lè)福的盛況，但顧客卻有著截然相反的心情。短短十幾年，家樂(lè)福的顧客已經(jīng)從昔日對(duì)“大賣(mài)場(chǎng)教父”的朝拜，墜向?yàn)l死邊緣的末日瘋狂。
作為中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)的啟蒙者，家樂(lè)福為什么在后輩山姆和Costco的進(jìn)擊中偃旗息鼓了？是最近狀況頻出的蘇寧拖垮了家樂(lè)福，還是家樂(lè)福自身氣數(shù)已盡？
領(lǐng)航者的先機(jī)1963年，世界上第一家家樂(lè)福超市誕生于法國(guó)某地的一個(gè)十字路口旁，其名稱(chēng)Carrefour在法語(yǔ)中正是“十字街頭”的意思。
家樂(lè)福從1989年就進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣，為進(jìn)軍大陸市場(chǎng)做儲(chǔ)備。它與統(tǒng)一集團(tuán)合作，積累了6年對(duì)大陸市場(chǎng)的認(rèn)知后，于1995年，政策允許在北京和上海設(shè)立連鎖性的外資企業(yè)后，正式“殺入”大陸市場(chǎng)。
非常懂規(guī)矩的家樂(lè)福并沒(méi)有直接開(kāi)超市，而是與北京中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊(cè)“商業(yè)管理公司”，通過(guò)全盤(pán)管理中創(chuàng)獨(dú)資的“創(chuàng)益佳商城”，打出了“家樂(lè)福”的牌子，曲線進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)。此舉不但避免了復(fù)雜的審批流程，家樂(lè)福還隨著此后政策的寬松逐步控股，在中國(guó)零售業(yè)占據(jù)了先機(jī)。
家樂(lè)福被視為中國(guó)“大賣(mài)場(chǎng)”的開(kāi)創(chuàng)者，它良好的購(gòu)物環(huán)境、超低的商品價(jià)格、誘人的促銷(xiāo)氣氛、“一站式”的購(gòu)物體驗(yàn)，讓物資匱乏、購(gòu)買(mǎi)渠道單一的中國(guó)人眼前一亮。彼時(shí)的家樂(lè)福，每天貨架都會(huì)被顧客一掃而空，1995年每天營(yíng)業(yè)額高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。占盡了先機(jī)的家樂(lè)福迅速進(jìn)軍上海、深圳等城市，且無(wú)往而不利。
隨著政策的逐步放寬，1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，1997年中國(guó)臺(tái)灣人尹衍梁的第一家大潤(rùn)發(fā)大陸門(mén)店開(kāi)業(yè)，1999年國(guó)內(nèi)第一家歐尚超市正式營(yíng)業(yè)，永輝、新一佳、家家悅等也成立于90年代中后期。
面對(duì)洶涌而來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者，家樂(lè)福深知商業(yè)選址是稀缺資源，越往后外資的優(yōu)待政策越少，于是它開(kāi)始不惜一切代價(jià)地高速開(kāi)店，以保住先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
為了快速?gòu)?fù)制，家樂(lè)福放棄了歐洲實(shí)行的總部集權(quán)管理制度，開(kāi)始“大撒把”式的放權(quán)。
家樂(lè)福除重大事件，否則只采用區(qū)經(jīng)理和店長(zhǎng)的上下“兩級(jí)決策制”。區(qū)經(jīng)理專(zhuān)注于區(qū)域內(nèi)開(kāi)店及關(guān)系協(xié)調(diào)，店長(zhǎng)則擁有包括訂貨、定價(jià)、促銷(xiāo)、商品采購(gòu)建議、人事等全方位的權(quán)責(zé)。為了提升管理效果，實(shí)現(xiàn)管理扁平化，家樂(lè)福的任何管理職位都不設(shè)副職。
這種管理方式，使每一家家樂(lè)?；径际恰暗觊L(zhǎng)集權(quán)制”，店長(zhǎng)是“一店之王”，對(duì)經(jīng)營(yíng)有自主權(quán)、對(duì)下屬擁有任免權(quán)。沒(méi)能對(duì)店長(zhǎng)權(quán)力進(jìn)行有效制約的家樂(lè)福，為此后的腐敗等問(wèn)題埋下了伏筆。1998年，由總部提供統(tǒng)一采購(gòu)、配送的沃爾瑪管理層，不甘淪為“執(zhí)行者”甚至集體跳槽家樂(lè)福。
為了加速擴(kuò)張，家樂(lè)福將體量做得很輕，沒(méi)有建立自己的物流和配送中心，完全由供應(yīng)商配送到門(mén)店倉(cāng)庫(kù)。沒(méi)有資本牽制的家樂(lè)福，門(mén)店數(shù)量始終高居外資零售品牌第一名。其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展之快，擴(kuò)張之迅猛，本土化之純粹，是在其他任何國(guó)家都無(wú)法比擬的。
為了保持低價(jià)對(duì)用戶(hù)的吸引，家樂(lè)福創(chuàng)新性地選擇了“前臺(tái)利潤(rùn)為輔，后臺(tái)利潤(rùn)為主”的盈利策略，即賺取顧客的銷(xiāo)售差價(jià)只是輔助，主要是以其渠道優(yōu)勢(shì)獲取產(chǎn)品供應(yīng)商高額的“通道費(fèi)”。
品牌要在家樂(lè)福做露出，需要繳納的“苛捐雜稅”還包括條碼費(fèi)、新店開(kāi)業(yè)費(fèi)、合同費(fèi)、節(jié)日贊助費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等一系列費(fèi)用。對(duì)比之下，沃爾瑪僅收取品牌1.5%的年度傭金和倉(cāng)庫(kù)傭金，以換取更低的進(jìn)貨價(jià)格，讓利給消費(fèi)者。
兩種模式的差異是：在有貨不愁賣(mài)的年代，沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)歷了十幾年的虧損，家樂(lè)福卻旱澇保收，賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。
2003年，家樂(lè)福中國(guó)銷(xiāo)售額達(dá)到134億元，比上年同期增長(zhǎng)25.7％，成為在中國(guó)大陸銷(xiāo)售額最高的外商投資零售企業(yè)，并開(kāi)始以每年十幾家店的速度迅速擴(kuò)張。2003年，作為全球500強(qiáng)三連冠的沃爾瑪，在中國(guó)僅開(kāi)設(shè)了33家分店，銷(xiāo)售額僅有58.5億元。
2004年，按照加入世貿(mào)組織的承諾，中國(guó)零售市場(chǎng)對(duì)外全面開(kāi)放。先前蟄伏已久的沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)開(kāi)始了大規(guī)模的擴(kuò)張。2005年前，家樂(lè)福仍是中國(guó)唯一盈利的外資零售企業(yè)，但隨著中國(guó)對(duì)外資企業(yè)的優(yōu)惠期過(guò)去，國(guó)內(nèi)的零售品牌也逐漸崛起，家樂(lè)福開(kāi)始腹背受敵。
更糟糕的是，隨著公司的盤(pán)子越做越大，曾經(jīng)促使其迅速擴(kuò)張的成功因素，卻開(kāi)始瘋狂反噬門(mén)店。
謀變2000年初，家樂(lè)福法國(guó)總部制定了2005年以后的全球戰(zhàn)略，希望充分利用信息技術(shù)，10年內(nèi)趕超沃爾瑪，從分權(quán)向集權(quán)過(guò)渡的規(guī)劃。
2005年，家樂(lè)福門(mén)店總數(shù)為60家，并以每年20家門(mén)店的目標(biāo)繼續(xù)擴(kuò)張。家樂(lè)?？焖偌ぴ龅拈T(mén)店規(guī)模放大了店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的弊端，一家門(mén)店進(jìn)100箱礦泉水和100家門(mén)店進(jìn)1萬(wàn)箱礦泉水，談判價(jià)格肯定不一樣。家樂(lè)福的分權(quán)逐漸消磨了其價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還讓腐敗和管理問(wèn)題層出不窮。
沃爾瑪從2007年收購(gòu)了臺(tái)灣好又多超市，在中國(guó)走上了規(guī)?；瘮U(kuò)張的道路，其集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始逐步釋放。作為集權(quán)管理的典型，沃爾瑪1980年后就斥資4億美元購(gòu)買(mǎi)商業(yè)衛(wèi)星，使美國(guó)總部可以掌控任意一家沃爾瑪超市的數(shù)據(jù)。隨著沃爾瑪規(guī)模逐漸擴(kuò)大，其在采購(gòu)端的優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯，但家樂(lè)福的集權(quán)政策卻走得困難重重。
從2005年之后，家樂(lè)福就開(kāi)始了“門(mén)店收權(quán)運(yùn)動(dòng)”，它在四個(gè)大區(qū)（華東、華中、華南、華北）下設(shè)立以城市為單位的CCU（城市商品采購(gòu)中心），把門(mén)店原有的采購(gòu)、促銷(xiāo)、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈管理。
且不說(shuō)突然被“削藩”的店長(zhǎng)會(huì)不會(huì)有反叛心理，從分權(quán)直接被拖向了集權(quán)賽道的家樂(lè)福店鋪，開(kāi)始表現(xiàn)出種種不適。
同一地區(qū)的家樂(lè)福個(gè)體差異性也很大，上海家樂(lè)福在外國(guó)人聚集區(qū)，香蕉賣(mài)得好，在上海人社區(qū)，蘋(píng)果賣(mài)得好，如果統(tǒng)一促銷(xiāo)香蕉或者蘋(píng)果，必然不適用所有的店鋪。而且不同的店鋪競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”的需求也不同，一刀切的管理讓有些店鋪必然會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中出局。
在生死攸關(guān)的關(guān)口，家樂(lè)福并沒(méi)有力挽狂瀾的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)逐步化解這些問(wèn)題。彼時(shí)家樂(lè)福的中國(guó)區(qū)高管，大都是一些歐洲小國(guó)的管理者空降而來(lái)的，這些人根本不理解中國(guó)的幅員遼闊，對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)的龐大性和復(fù)雜性沒(méi)有深刻的洞察，很容易出現(xiàn)一些決策失誤，從而在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。
店長(zhǎng)不能像以前一樣實(shí)行靈活的競(jìng)爭(zhēng)手段，業(yè)績(jī)必然受到影響，但店長(zhǎng)KPI考核難度卻并未降低，除了增加門(mén)店管理等項(xiàng)目外，銷(xiāo)售、毛利、庫(kù)存等指標(biāo)都沒(méi)有變，店長(zhǎng)壓力陡增。為了削減成本，有的員工5年未漲過(guò)工資。這不可避免地造成了人才流失和腐敗等管理亂象。
集權(quán)制改革后管理層增加，反而開(kāi)始出現(xiàn)決策遲緩和多頭管理現(xiàn)象。CCU部門(mén)的成立本來(lái)是為了遏制家樂(lè)福當(dāng)時(shí)已經(jīng)迫在眉睫的腐敗問(wèn)題，結(jié)果CCU部門(mén)只是增加了供應(yīng)商需要“打點(diǎn)”的人數(shù)。2006年8月，8名CCU人員就因受賄被捕。
除了調(diào)整帶來(lái)的內(nèi)部不適，家樂(lè)福的外部環(huán)境同樣持續(xù)惡化。
2008年，由于法國(guó)在奧運(yùn)會(huì)中的表現(xiàn)，全國(guó)開(kāi)始抵制家樂(lè)福。2009年底，家樂(lè)福中國(guó)在門(mén)店數(shù)量和銷(xiāo)售規(guī)模上，第一次分別被外資對(duì)手沃爾瑪及大潤(rùn)發(fā)超越。家樂(lè)福的場(chǎng)地租約一般是20年，隨著租金水漲船高，家樂(lè)福新店的盈利能力自然不及老店。
2009年，家樂(lè)福中國(guó)第一次曝出“被賣(mài)身”的傳聞。2010年，家樂(lè)福的門(mén)店數(shù)量達(dá)到249家，但年近半百的家樂(lè)福站在十字街頭，正在為集權(quán)與分權(quán)業(yè)務(wù)的進(jìn)退取舍大傷腦筋。
2013年，家樂(lè)福中國(guó)“賣(mài)身”傳聞再起，彼時(shí)的它在國(guó)際市場(chǎng)同樣節(jié)節(jié)敗退。2006年家樂(lè)福由于水土不服遭遇韓國(guó)滑鐵盧；2009年撤離俄羅斯市場(chǎng)；2010年退出競(jìng)爭(zhēng)了10年的日本市場(chǎng)，同年又退出意大利南部市場(chǎng)；2011年上半年賣(mài)掉泰國(guó)門(mén)店；2012年6月，家樂(lè)福宣布退出希臘市場(chǎng)……
除了國(guó)內(nèi)外零售品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起，線下店的另一個(gè)致命打擊——電商業(yè)務(wù)隨之開(kāi)始蓬勃發(fā)展起來(lái)。家樂(lè)福的高管曾認(rèn)為，電商不顧利潤(rùn)占領(lǐng)市場(chǎng)不過(guò)是曇花一現(xiàn)，難成氣候。所以，直到2015年底家樂(lè)福中國(guó)才著手做電商。
外界日漸殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部管理的弊端，讓家樂(lè)福在大潮中掙扎得更加無(wú)力。隨著賣(mài)場(chǎng)租約的到期，家樂(lè)福的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和租金成本優(yōu)勢(shì)逐漸消解，再加上人們消費(fèi)向線上的轉(zhuǎn)移，家樂(lè)福的財(cái)務(wù)數(shù)字逐漸惡化。
面對(duì)新零售的大潮，家樂(lè)福中國(guó)2018年財(cái)報(bào)顯示，其當(dāng)年?duì)I收299.58億元，同比下降7.67%；繼上一年歸母凈虧損10.99億元后，2018年再虧損5.78億元。
家樂(lè)福真的成了一個(gè)燙手山芋。
命懸一線家樂(lè)福幾次賣(mài)身傳聞都不了了之，直到迷茫的它遇到了正急于轉(zhuǎn)型的蘇寧。
彼時(shí)正在打造“線上線下一體化”的蘇寧，正好需要“大賣(mài)場(chǎng)”來(lái)填補(bǔ)其零售業(yè)態(tài)的布局。于是，2019年9月，“蘇寧全資子公司蘇寧國(guó)際擬出資48億元收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%股份，家樂(lè)福集團(tuán)持股比例降至20%?！?/p>
在蘇寧家樂(lè)福2019年四季度工作部署會(huì)議上，蘇寧掌門(mén)人張近東壯志凌云：“未來(lái)五年內(nèi)，在一到三線市場(chǎng)，我們制定了開(kāi)設(shè)300家家樂(lè)福門(mén)店的發(fā)展目標(biāo)，要爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)對(duì)沃爾瑪?shù)内s超?！?/p>
家樂(lè)福落下的電商功課，恰巧正是蘇寧易購(gòu)的強(qiáng)項(xiàng)，故事貌似要重新被改寫(xiě)了。
在被收購(gòu)后，家樂(lè)福在會(huì)員制超市、數(shù)字化等方面均做出了諸多嘗試。蘇寧易購(gòu)打破了家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)的整體布局，不僅將優(yōu)勢(shì)品類(lèi)生鮮進(jìn)行大改，還將賣(mài)場(chǎng)二層的雜貨區(qū)和紡織區(qū)全部更換為蘇寧電器類(lèi)商品，以提高客單價(jià)和盈利能力。
改造之下，家樂(lè)福貌似重獲新生，蘇寧易購(gòu)發(fā)布2020年半年報(bào)后曾表示，家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)盈利1億元以上。
但盈利并沒(méi)有持續(xù)下去，本想力挽狂瀾的蘇寧易購(gòu)，卻在疫情和自身的資金鏈窘境中與家樂(lè)福一起相互拉扯著走向了下坡路。
蘇寧擅長(zhǎng)的是標(biāo)品、低頻、復(fù)購(gòu)率低的3C銷(xiāo)售商業(yè)模式，而家樂(lè)福的生鮮品類(lèi)則是高復(fù)購(gòu)率、高流水、大客流的特點(diǎn)，兩者存在巨大差異。用戶(hù)表示，家樂(lè)?！疤K寧”化后，曾經(jīng)吸引消費(fèi)者的便宜的蔬菜、煎餅、炒飯、肉蛋奶、凍品等幾乎消失，而完全被標(biāo)品覆蓋，沒(méi)有了線下采購(gòu)的必要性。
而且在經(jīng)營(yíng)方面，蘇寧易購(gòu)并非絕對(duì)的優(yōu)等生，早就有文章不斷提示，從2014年起，蘇寧易購(gòu)所有的扣非凈利潤(rùn)全部為負(fù)值，在流動(dòng)性危機(jī)出現(xiàn)之前，蘇寧先后靠出售阿里股票和旗下資產(chǎn)等投資收益，避免凈利潤(rùn)虧損。
2020年11月，蘇寧巨額債務(wù)危機(jī)爆發(fā)，入股恒大等一系列事件為蘇寧帶來(lái)巨大的流動(dòng)性危機(jī)，張近東的蘇寧“零售航母”還未形成，就開(kāi)始被“找錢(qián)”“還債”這個(gè)新課題包圍。
2020年全年，家樂(lè)福虧損了7.95億元，進(jìn)入2021年，其總營(yíng)收還在下降。2021年，多次有消息傳出稱(chēng)蘇寧正計(jì)劃出售手中家樂(lè)福80%的股份。同年3月，有消息透露蘇寧家樂(lè)福正計(jì)劃獨(dú)立IPO，這意味著家樂(lè)福需要新的故事。
2021年10月，家樂(lè)福試水付費(fèi)制會(huì)員超市，首家店在22日于上海浦東開(kāi)業(yè)。但跟沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店以及Costco多年積累的供應(yīng)鏈能力和顧客服務(wù)能力不同，家樂(lè)福的歷史基因里沒(méi)有服務(wù)用戶(hù)高端需求的能力，想要平地起高樓跟深耕多年的國(guó)內(nèi)外企業(yè)PK，幾乎不可能。
彼時(shí)公司規(guī)劃，未來(lái)3年內(nèi)，在全國(guó)拓展100家會(huì)員店。但截至2022年底，美團(tuán)信息顯示，家樂(lè)福會(huì)員店在全國(guó)共有4家，且均在上海。
在經(jīng)營(yíng)下滑、租金居高不下、蘇寧資金匱乏的背景下，家樂(lè)福接連關(guān)店成了必然，即便正常運(yùn)營(yíng)的店鋪也開(kāi)始面臨危機(jī)。有網(wǎng)友說(shuō)，蘇寧抽干了家樂(lè)福的現(xiàn)金流，雖然真假莫辨，但家樂(lè)福拖欠供應(yīng)商貨款的確是事實(shí)。
2022年年底開(kāi)始，家樂(lè)福被供應(yīng)商追收貨款的事件頻繁曝光。有西南地區(qū)供應(yīng)商爆料，2022年11月，多家供應(yīng)商退出了家樂(lè)福，聯(lián)合抵制不給其供貨。家樂(lè)福只能被迫以現(xiàn)金進(jìn)貨，這也是它有大量商品不支持刷儲(chǔ)值卡支付的原因。
命懸一線的蘇寧迎來(lái)了同樣命懸一線的家樂(lè)福。蘇寧易購(gòu)表示，公司凈利潤(rùn)虧損很大原因是受家樂(lè)福的拖累，其下滑的業(yè)績(jī)難以分?jǐn)傒^高的固定租金成本。為緩解虧損，蘇寧正在全面開(kāi)展家樂(lè)福業(yè)務(wù)調(diào)整，關(guān)閉部分區(qū)域門(mén)店。
家樂(lè)福從與蘇寧牽手時(shí)的235家店，到2020年終的228家店，再到2021年終的205家店，不斷收縮。截至2022年第三季度，家樂(lè)福在全國(guó)共有151家門(mén)店，且退出了杭州、成都等大型城市。2023年1月30日，湖南最后一家家樂(lè)?！L(zhǎng)沙家樂(lè)福芙蓉廣場(chǎng)店正式關(guān)閉，這意味著家樂(lè)福告別了湖南市場(chǎng)。
家樂(lè)福關(guān)店潮導(dǎo)致了各地手握購(gòu)物卡的用戶(hù)的恐慌，從而導(dǎo)致了開(kāi)篇時(shí)候的擠兌現(xiàn)象，甚至連央視也接連發(fā)聲關(guān)注用戶(hù)權(quán)益。
2月10日，好麗友食品有限公司申請(qǐng)凍結(jié)家樂(lè)福（上海）供應(yīng)鏈管理有限公司銀行存款2274.12萬(wàn)元，不足之?dāng)?shù)查封扣押其相應(yīng)價(jià)值財(cái)產(chǎn)，獲得法院批準(zhǔn)。好麗友稱(chēng)，自2022年下半年開(kāi)始，家樂(lè)福就拖欠好麗友貨款，目前雙方已經(jīng)結(jié)束了十幾二十年的合作。這讓人不禁為家樂(lè)福捏了一把汗。
結(jié)語(yǔ)寒冬來(lái)臨時(shí)，沃爾瑪依靠線上電商和第二曲線山姆會(huì)員店，在閉店發(fā)生后，依然保證著競(jìng)爭(zhēng)力。大潤(rùn)發(fā)正通過(guò)布局中小型超市，滲入零售場(chǎng)景的更多末梢，挽回消失的人流。胖東來(lái)更是利用疫情期間不加一分利潤(rùn)的蔬菜成了城市的抗疫功勛，成為國(guó)內(nèi)商超運(yùn)營(yíng)的典范。
而家樂(lè)福有的不過(guò)是持續(xù)緊縮的店鋪、持續(xù)的虧損、供應(yīng)商的訴狀。隨著擠兌的結(jié)束，曾經(jīng)家樂(lè)福空蕩蕩的貨架有些商品開(kāi)始慢慢恢復(fù)上架，但它的時(shí)代顯然一時(shí)半會(huì)回不來(lái)了。
2021年，沃爾瑪中國(guó)用8500萬(wàn)升級(jí)自動(dòng)分揀系統(tǒng)，提高物流服務(wù)質(zhì)量和倉(cāng)儲(chǔ)水平。沃爾瑪擁有國(guó)內(nèi)零售行業(yè)最大的多溫區(qū)冷鏈配送中心，在物流配送方面，基本能實(shí)現(xiàn)覆蓋范圍內(nèi)的一小時(shí)達(dá)。這些核心能力，家樂(lè)福在20年前就想要，但最終在自己的蹉跎和對(duì)手的拼命趕超中，落得一地雞毛。
作為國(guó)際連鎖，家樂(lè)福品牌勢(shì)能尚在，但未來(lái)如果想逆風(fēng)而上，適應(yīng)用戶(hù)的需求變化，在線上零售的洶涌中建立線下核心競(jìng)爭(zhēng)力，在服務(wù)意識(shí)上、供應(yīng)鏈能力上、管理水平上，它還有很長(zhǎng)很長(zhǎng)的路要走。
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