無數(shù)次的決策情景就是超級個體積累下來的大數(shù)據(jù)
編者按：本文來自微信公眾號胖福饅頭（ID：amazingfounder），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
(資料圖片)
在洞察超級個體成長之路的過程中，我提出了超級個體的“人生算法”這一概念（Jeff Bezos、Reid Hoffman、Reed Hastings、Sam Altman ）。人類可能是個體之間生產(chǎn)力差異最大的物種，在不斷做決策的過程中，超級個體抓住關(guān)鍵機遇脫穎而出。此前無數(shù)次的決策情景就是超級個體積累下來的大數(shù)據(jù)，而決策過程背后折射的便是超級個體的人生算法，隨著科技的發(fā)展，超級個體的人生算法優(yōu)勢還會不斷放大。
因從事早期投資，從創(chuàng)立之初便陪伴公司成長，經(jīng)常會有創(chuàng)始人找我一起討論和梳理決策過程中遇到的挑戰(zhàn)，“是不是要吸納一位重要優(yōu)秀的候選人進入公司作為合伙人”，“公司的下一步戰(zhàn)略發(fā)展方向”，“如何權(quán)衡選擇目前幾家機構(gòu)的TS”等。在面臨極大不確定因素和對公司影響至深的決策時，這些優(yōu)秀的創(chuàng)始人需要更多的信息來幫助他們更好的權(quán)衡利弊，做出更好的決策。作為過程中的參與者，我有意識的收集更多的決策場景和決策模型，給伙伴們提供更好的支持。
今天推薦的內(nèi)容源自Coinbase創(chuàng)始人Brian Armstrong的分享，我認(rèn)為是關(guān)于決策管理上非常有借鑒意義的一篇文章。“數(shù)字貨幣交易所”第一股Coinbase 于2021年4月14日登陸納斯達克，市值一度突破千億美金。Brian是一個極富野心的超級個體，一直希望在科技領(lǐng)域有所作為，2010年圣誕期間Brian第一次接觸比特幣，便被深深吸引，相比于現(xiàn)在，當(dāng)時的區(qū)塊鏈和數(shù)字貨幣行業(yè)還處于極度貧瘠的狀態(tài)。2012年，Coinbase誕生在一個如此初期以及不確定性極高的行業(yè)，在Brian的帶領(lǐng)下，通過近十年的努力，Coinbase在推動行業(yè)發(fā)展的過程中也逐漸壯大，這期間Coinbase經(jīng)歷了無數(shù)影響至深的決策，Brian將在Coinbase發(fā)展過程中打磨的決策模型進行了開源分享，在面對不明確的高風(fēng)險決策時，這套決策模型更為適用，你可以通過在文末添加胖福百寶箱的微信，獲得Coinbase的決策模型，也可以通過胖福百寶箱與我聯(lián)系交流。如果你認(rèn)為這篇內(nèi)容能夠給你帶來啟迪，希望能幫助轉(zhuǎn)發(fā)推薦，幫助到更多未來的超級個體和優(yōu)秀團隊，讓我們開始吧，Enjoy！
這篇文章我將為大家分享一套在Coinbase發(fā)展過程中摸索出來的決策框架，能夠幫助我們更高效地做出決策。在Coinbase，我們核心價值觀之一是“透明溝通，高效執(zhí)行”，這套決策框架正是踐行這一價值觀的體現(xiàn)。
這套決策框架可以用于以下決策中：
是否要聘用某位求職者
某一產(chǎn)品路線圖中優(yōu)先級的決策
是否要收購或出售一家公司
為某產(chǎn)品或團隊命名
等等...
如果因為艱難緩慢的決策進程導(dǎo)致會議冗長、員工感到受挫、質(zhì)疑猜忌，那么艱難的決策正拖垮你的組織，從而嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展，那么Coinbase的這套決策框架或許能夠救你于水火。
我們還制作了一套Coinbase決策模板，幫助你更好地掌握整個決策流程（文末掃碼添加胖福百寶箱，可獲取Coinbase決策模版）。
Coinbase決策模板框架的三個步驟如下：
設(shè)定參數(shù)
審議
決策
接下來，我們會對每個步驟具體展開闡釋。不過在此之前，讓我們先來看看優(yōu)質(zhì)決策和劣質(zhì)決策分別有哪些特點。
優(yōu)質(zhì)決策是什么樣的？ 什么時候需要決策框架？企業(yè)的大部分決策是低風(fēng)險的，由該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者單方面拍板決定就可以了（比如要不要將這周的會議從周一改到周二等等）。
只有面對不夠明確的高風(fēng)險決策時，才需要決策框架。高風(fēng)險意味著這一決策存在長期影響，或者一旦決策錯誤，需要付出巨大的代價。
決策的流程可以非常輕量級，比如說我就曾經(jīng)目睹過一個決策在15分鐘的線上會議中從無到有，但遇到重大決策時，也可能需要花上好幾周的時間。
根據(jù)經(jīng)驗，你可能可以更快的判斷這套框架在什么場景下使用更適合。在其他情況下，只有當(dāng)你發(fā)現(xiàn)分歧或不清楚下一步行動的時候，才會知道應(yīng)該運用Coinbase的這套決策框架。
不論是什么決策，一旦你決定采用此套決策框架，跟隨以下步驟即可。
Coinbase決策框架1 設(shè)定參數(shù)
在這一步，你需要讓所有人都充分了解決策是如何做出的，提前讓參與者獲悉決策內(nèi)容，有助于獲得認(rèn)可，以及最小化二次猜疑的影響。
以下幾點需要注意：
l 決策日期
提前明確截止日期，以防落入分析癱瘓的困境（為了獲取更多信息而等待太長時間）。一個確定的截止日期同樣也能給消息不靈通、翹首以盼等著決策出爐的各方一顆定心丸。
l 復(fù)盤日期
提前詢問決策組成員，確定該決策執(zhí)行時間，以免過早對此決策進行復(fù)盤。沒有決策是板上釘釘、不可修改的，你只需明確何時、以何種方式重新對決策展開討論。當(dāng)決策朝錯誤方向發(fā)展時，決策者也有權(quán)及時止損，隨時按下“應(yīng)急按鈕”，提早開啟對該決策的二次討論。
在任何決策進程中都有三類人：
決策者 --- 負責(zé)拍板做決定；
意見提供者--- 對最終決策起一定影響；
利益相關(guān)方--- 受決策影響的個人或團體
意見提供者的理想數(shù)量約在3~8人間，超過8人或少于3人時，討論效果可能會大打折扣。由于決策可能會對大部分人產(chǎn)生影響，盡量保證每個受影響單位都有一位代表參與決策。
最后，決策可以分為三類：
二元型 --- “是或否”決策，諸如是否要雇傭某人，是否要收購某家公司等；
優(yōu)先次序型 ---必須對一系列選項排序，例如從100個選項中選出接下來要優(yōu)先專注的5個功能；
選擇型 --- 從眾多選項中選出一個，比如為一款新產(chǎn)品命名。
“A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week.”-Gen. George S. Patton
“一個能立刻執(zhí)行的好計劃，遠勝于一個在下周才能執(zhí)行的完美計劃。”——喬治·巴頓
決策者應(yīng)該是一個人還是一群人？
對于大多數(shù)決策，我更傾向選擇某一人為決策者，這樣會更簡潔高效。但是，對于高風(fēng)險的決策來說選擇多個決策者參與也很合理（不正確的“Yes”決策要付出的代價比不正確的“No”決策更高）
就像銀行也需要多人審批才能轉(zhuǎn)移大筆資金一樣，你可以增加決策者數(shù)量，并賦予他們否決權(quán)，以更好地管控高風(fēng)險決策。這意味著，只有當(dāng)所有人都同意某一決策時，這項決策才能通過。
如果矯枉過正，堅持要求所有意見提供者都一致同意時，才通過某個決策，此舉固然會進一步降低決策的錯誤概率，但同時也會壓縮你的利益空間（比如“委員會設(shè)計”）。在某些領(lǐng)域（比如說風(fēng)投），Yes決策會看起來像反向押注，團隊成員不大可能達成一致，因此太過保守可能也會引起更大風(fēng)險。
權(quán)衡利弊，為你的特定決策找到合適的決策者數(shù)量。
總的來說，如果一次錯誤決策的代價在可接受范圍內(nèi)，那么選擇單一決策者，以爭取速度紅利；但如果一次錯誤決策的代價過于慘重或無法彌補，可以通過增加決策者數(shù)量降低過大的下行風(fēng)險。
2 審議
接下來，你需要將所有意見提供者和決策者聚集到一間屋子里，以實現(xiàn)信息共享，并獲得他們的支持。
l 列舉選項
針對選項展開一次小型頭腦風(fēng)暴。先盡可能多地列出選項，再進行一定判斷和篩選。鼓勵每位參與者都積極思考，提出想法。一旦做出決定，嘗試合并一些重復(fù)的選項。注意，當(dāng)你在做二元型決策時，你可以跳過此步驟，因為你已經(jīng)知道選項了：是或否。
l 展示數(shù)據(jù)
此時，你將需要從客戶、對比測試、法務(wù)團隊、外部顧問等處收集的一切數(shù)據(jù)展示給決策團，且最理想的情況是，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該在本次會議前發(fā)給決策團提前閱讀了解。
l 一輪投票（盲投）
在意見提供者中組織第一輪投票以了解大體情況，如果通過盲投的方式，任何人都不知道其他人的票，這樣的效果會更好。對二元型決策來說，倒數(shù)三秒，讓大家用拇指向上或向下來表示同意或反對。而對于優(yōu)先次序型或選擇型決策來說，讓所有人都在電子表格上填寫（盡量讓他們不要參考其他人的答案。
l 討論優(yōu)劣勢
和房間里的每一位參與者溝通，從資歷最低的到最高的，了解他們投票背后的理由。交流可以不限形式，但要有一定時間限制。記錄下每一選項的優(yōu)缺點和背后的理由。鼓勵每位參與者積極發(fā)言，激起他們的好奇心，帶領(lǐng)他們嘗試、學(xué)習(xí)新觀點。在這個過程中，你會發(fā)現(xiàn)，你所列舉的選項各有弊病，不存在最佳選項。你可以持續(xù)更新這張表格，不斷增添或合并選項。
l 二輪投票
最后，當(dāng)所有意見提供者都已經(jīng)仔細聆聽過他人意見后，即信息共享已經(jīng)實現(xiàn)最大化時，發(fā)起第二輪投票，并觀察是否有人改變所投選項。將第二輪投票結(jié)果記錄在電子表格中存檔。
少數(shù)情況下，在這一階段大家會達成一致，決策人的工作就變得無比輕松。大家只需將決策傳達下去，整個工作就結(jié)束了。但更多的時候，決策者的工作還遠未結(jié)束。
必要時，你可以在決策日期內(nèi)，再舉行一輪討論和投票。
3 決策
l 做出決策
決策者可以花一到兩天的時間來斟酌所有意見，并做出最后決策。即使并未找到“最佳選項”，決策者仍需要在決策日期前做出自己的選擇。
l 上傳下達
將決策通過郵件發(fā)給所有利益相關(guān)方，內(nèi)容需包括意見提供者清單、已考慮的選項、理由概要（此決策的優(yōu)劣勢）以及復(fù)盤日期。郵件中不需要包括誰投了哪個選項，因為在此階段，你們團隊已經(jīng)達成共識，會共同砥礪前行。
l 記錄決策
最后，將投票所使用的電子表格妥善保存，例如存檔到谷歌云盤，以便之后回顧。你還可以創(chuàng)建一個“復(fù)盤日”提醒，以召集所有意見提供者對該決策再次展開討論，不斷學(xué)習(xí)。復(fù)盤一個錯誤的決策是如何做出的（事后分析）也是一件非常有收獲的事情，也是一個警惕歷史修正主義者的好辦法。
如果決策存在異議，通過郵件告知，給予他們時間來消化此決策，比在辦公室直接面對他們的第一反應(yīng)要更合適。
結(jié)論在很多組織和企業(yè)，艱難的決策都是壓力之源，但你可以化壓力為動力。在高速運轉(zhuǎn)的優(yōu)秀的企業(yè)，艱難決策往往是推動企業(yè)快速發(fā)展、推動創(chuàng)新、成為贏家的難得機遇。
有很多因素會阻礙決策、引起混亂，但熟能生巧，隨著決策經(jīng)驗的不斷增多，你會愈發(fā)對此得心應(yīng)手。我制作了一張可能引起決策失敗的模式清單，并為其取了一個好記的名字：
l 人多嘴雜
太多沒有意義的寒暄，太少有質(zhì)量的意見提供、信息共享。
l 無頭蒼蠅
直到戰(zhàn)線已定，都群龍無首，沒有明確的決策者。
l 突然空降
直到很晚才發(fā)現(xiàn)某人應(yīng)該參與意見提供，并試圖中途將其加入。
l 利益沖突
決策者有站隊傾向，無法保持中立。
l 混亂無序
經(jīng)理指定自己為決策者，但實際上應(yīng)該將決策權(quán)交給團隊中的其他人。
l 濫用職權(quán)
經(jīng)理指定某人為決策者，但卻在最后一刻否決其決策。（當(dāng)你委派他人為決策者時，你必須做到無論決策如何，都尊重最終決定，絕不干涉）。
l 應(yīng)聲蟲
交流結(jié)果被最具權(quán)威、最有發(fā)言權(quán)、資歷最老的人的觀點左右，而不聽取其他人的意見。
l 巧合性共識
通過郵件往來（紛紛+1表示同意的局面），一次性對話或匆忙召集一群有事在身的人開會等方式做出的決策，實際是完全沒有經(jīng)過謹(jǐn)慎思考的結(jié)論。
l 分析癱瘓
因為想要搜集更多數(shù)據(jù)而將某一決策不斷推遲，錯過了決策日期。（“讓我們做個對比測試吧！”就是一種過度追求數(shù)據(jù)的形式）
l 創(chuàng)造力殺手
未能區(qū)分選項列舉和選項評估之間的差異。
l 放棄權(quán)宜之計
老是想著“沒有一個好的選項”，從而忽略了“保底”的選擇。
l 流程過多
在面對低風(fēng)險決策時，卻套用決策框架流程，將問題復(fù)雜化。其實在這種情況下，經(jīng)理一個人拍板決定會更高效、更迅速，
l 無意識民主
決策者因倍感壓力想要規(guī)避責(zé)任而選擇得票最多的選項，而不是選擇他們認(rèn)為的最佳選項。
這個決策框架已經(jīng)幫助了Coinbase更快做出更優(yōu)質(zhì)的決策，也希望它可以幫助到你的團隊！
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