巨頭們覬覦零售賽道背后的野心從未停止過(guò)。
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編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 靈獸（ID：lingshouke），作者：十里，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
巨頭們“重啟”零售業(yè)務(wù)生鮮電商再次成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“關(guān)注”的領(lǐng)域。
只不過(guò)這一次的關(guān)注，與以往“不惜代價(jià)”大有不同，而是更加有所側(cè)重。
據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，美團(tuán)買菜早在今年2月就已重啟2022年初曾被擱置的蘇州開(kāi)城計(jì)劃，目前已在當(dāng)?shù)赝瓿蛇x址，將于近期開(kāi)城。據(jù)稱，美團(tuán)買菜今年還將開(kāi)啟新一輪的計(jì)劃，會(huì)在確保盈虧平衡的前提下擴(kuò)展至更多華東城市。
與此同時(shí)，京東方面也被曝出在啟動(dòng)百億補(bǔ)貼的同時(shí)，或?qū)⒅厥吧鐓^(qū)生鮮到家業(yè)務(wù)。目前，“京東買菜”頻道已出現(xiàn)在京東到家APP首頁(yè)，并且有傳言稱京東方面已重啟前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，計(jì)劃今年在北京開(kāi)設(shè)幾十個(gè)倉(cāng)位。
巨頭們覬覦零售賽道背后的野心從未停止過(guò)。
“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)真正的‘零售’從來(lái)沒(méi)有多大熱情，因?yàn)榱闶勰屈c(diǎn)利潤(rùn)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不值得一提，過(guò)去拓展零售業(yè)務(wù)，是為了流量，為了互聯(lián)網(wǎng)增量紅利，為了資本和金融價(jià)值。”一位零售業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示。
密集入局最早者，可以追溯到2015年，阿里通過(guò)投資、收購(gòu)、合作等方式，深度介入線下零售業(yè)務(wù)，并提出“新零售”概念，試圖打造線上線下融合的全渠道體驗(yàn)。
此后，不愿缺席的巨頭們也開(kāi)始陸續(xù)爭(zhēng)奪生鮮零售賽道。在商超、前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等各種零售業(yè)態(tài)進(jìn)行試錯(cuò)。
盡管屢次敗下陣來(lái)，那些一度站在聚光燈下的產(chǎn)品也最終歸于沉寂，但進(jìn)入2023年后，此前曾被質(zhì)疑為“只會(huì)燒錢、不會(huì)賺錢”的生鮮電商，似乎又“活”過(guò)來(lái)了。
今年元旦前后，盒馬CEO侯毅在內(nèi)部信中透露，2022年主力業(yè)態(tài)盒馬實(shí)現(xiàn)盈利。不久后，又有消息稱，盒馬將重啟MINI店的擴(kuò)張，以填補(bǔ)盒馬大店尚未覆蓋的區(qū)域。同時(shí)，盒馬即將在全國(guó)擴(kuò)大配送范圍，為3-5公里內(nèi)的訂單提供1小時(shí)免費(fèi)配送服務(wù)。
從美團(tuán)、京東再到盒馬，一時(shí)間，曾經(jīng)歷過(guò)殘酷淘汰的生鮮電商賽道重新熱鬧起來(lái)，但這一次似乎更有針對(duì)性。
過(guò)去，對(duì)巨頭來(lái)說(shuō)，做生鮮、零售業(yè)務(wù)是為了流量入口。作為消費(fèi)者日常生活中最基本的需求，它們?cè)噲D提供多種零售形式，搶占用戶的消費(fèi)場(chǎng)景和時(shí)間。但是這樣做并不容易，它涉及到復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理、物流配送、品質(zhì)保障、成本控制等問(wèn)題。因此，許多嘗試最終失敗。
上述零售業(yè)內(nèi)人士也指出，與過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主動(dòng)涉足零售市場(chǎng)不同，這次它們的參與更多是出于被動(dòng)原因。因?yàn)槭艿絿?guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，以及國(guó)家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和資本市場(chǎng)監(jiān)管的加強(qiáng)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的增量已經(jīng)進(jìn)入瓶頸期。
在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重新涉足零售或許只是一種應(yīng)急之舉，還沒(méi)有找到清晰的發(fā)展模式和適應(yīng)方式。
而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想在生鮮、零售業(yè)務(wù)中取得長(zhǎng)期的成功，還需要更多的創(chuàng)新和優(yōu)化，以滿足消費(fèi)者的期待和需求。
同時(shí)，生鮮、零售業(yè)務(wù)不應(yīng)該只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量入口，而應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。
分化的原因在過(guò)去兩年中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在零售業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略調(diào)整呈現(xiàn)出收縮趨勢(shì)，這主要受到兩個(gè)因素的影響：
一方面，是疫情導(dǎo)致的消費(fèi)市場(chǎng)低迷，增長(zhǎng)動(dòng)力不足；另一方面，是缺乏持續(xù)創(chuàng)新力，使得互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售業(yè)的改革和賦能面臨瓶頸。
例如，京東在2020年底解散了社區(qū)團(tuán)購(gòu)事業(yè)群，并將其并入京東零售，這被視為京東放棄社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。第二年，七鮮戰(zhàn)略收縮，關(guān)閉了多個(gè)城市的門店。同樣，阿里也將零售業(yè)務(wù)盒馬從集團(tuán)內(nèi)部剝離，并進(jìn)行獨(dú)立融資。這意味著阿里無(wú)法繼續(xù)為盒馬背書(shū)和持續(xù)輸血，盒馬正尋求自力更生之路。與此同時(shí)，曾經(jīng)同時(shí)期崛起的小象生鮮已然銷聲匿跡。
這些例子都表明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在零售業(yè)務(wù)上經(jīng)歷了一輪收縮和優(yōu)化的過(guò)程。
最初，互聯(lián)網(wǎng)介入零售業(yè)依靠體驗(yàn)、高效和便捷等特點(diǎn)來(lái)吸引和培養(yǎng)消費(fèi)者，但隨著市場(chǎng)的飽和和成本上升，這些優(yōu)勢(shì)逐漸不再明顯，甚至對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成了負(fù)擔(dān)。
更為關(guān)鍵的是，一些嘗試、改造和賦能，并沒(méi)有帶來(lái)業(yè)績(jī)上實(shí)實(shí)在在的增長(zhǎng)，而是花錢賺吆喝。
以阿里2022年第四季度財(cái)報(bào)為例，其中國(guó)零售商業(yè)收入為1657.65億元，同比下降1%。財(cái)報(bào)中明確表示，在這個(gè)季度阿里的一些業(yè)務(wù)仍在不斷下滑。雖然淘特、淘菜菜和盒馬在這個(gè)財(cái)季的虧損同比收窄，但它們?nèi)晕磳?shí)現(xiàn)盈利。
同時(shí)，傳統(tǒng)零售也在加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用線下門店資源和用戶基礎(chǔ)，開(kāi)展到家服務(wù)的模式，提升用戶體驗(yàn)。尤其在疫情期間，對(duì)整個(gè)零售行業(yè)造成沖擊，但部分傳統(tǒng)零售企業(yè)積極轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)，依舊實(shí)現(xiàn)了部分增長(zhǎng)。
在互聯(lián)網(wǎng)巨頭第一輪對(duì)零售業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)，整個(gè)零售市場(chǎng)依然“良性”發(fā)展。
由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的涉足，試圖通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的生鮮零售業(yè)態(tài)，為消費(fèi)者提供便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。而生鮮作為高頻品類，的確為互聯(lián)網(wǎng)公司帶來(lái)了新的流量，既充滿誘惑又具有挑戰(zhàn)。
然而，競(jìng)爭(zhēng)者們無(wú)論如何努力，它們始終都在爭(zhēng)奪同一塊存量市場(chǎng)的份額，因此競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。所謂的馬太效應(yīng)使得強(qiáng)者愈強(qiáng)，所有企業(yè)都渴望成為最終的贏家。
在這一階段，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯發(fā)生轉(zhuǎn)變，逐漸開(kāi)始依賴價(jià)格戰(zhàn)和補(bǔ)貼戰(zhàn)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額。然而，這種方式并不能形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能是傷敵八百，自損一千。同時(shí)，也無(wú)法滿足消費(fèi)者對(duì)于購(gòu)物體驗(yàn)和生鮮需求的期望。
隨即，盲目入局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也意識(shí)到，生鮮電商是一個(gè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、低利潤(rùn)的行業(yè)，面臨著商品保鮮、物流配送以及用戶習(xí)慣等多方面的挑戰(zhàn)。這些因素導(dǎo)致生鮮市場(chǎng)利潤(rùn)空間有限，且標(biāo)準(zhǔn)化難度極大。
對(duì)于以“GMV”為考核核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這顯然是相悖的。
在零售領(lǐng)域，各大巨頭不斷嘗試和探索，但進(jìn)展逐漸放緩。雖然它們?cè)?jīng)信心滿滿，但現(xiàn)實(shí)情況是，要真正找到流量增長(zhǎng)的解決方案變得越來(lái)越困難。
一位零售業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，巨頭們進(jìn)入零售業(yè)往往是為了拓展業(yè)務(wù)范圍和尋找增量，但這也會(huì)分散資源和精力，影響核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。在經(jīng)歷了疫情沖擊和更加嚴(yán)格的監(jiān)管后，互聯(lián)網(wǎng)公司可能更加謹(jǐn)慎和理性地評(píng)估自己的戰(zhàn)略方向和投資回報(bào)，不再盲目追求規(guī)模和增速，而是更加專注于自己擅長(zhǎng)和有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。
傳統(tǒng)零售企業(yè)的啟示從另一個(gè)角度看，巨頭的出現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
當(dāng)初盒馬祭出前置倉(cāng)、社區(qū)店、mini店和會(huì)員店等多種業(yè)態(tài)時(shí)，永輝、家樂(lè)福、蘇寧等傳統(tǒng)零售企業(yè)也不遑多讓、一頓猛追，紛紛推出新物種、mini和倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店等新模式。
幾年后，盒馬突然被勒令自負(fù)盈虧，而模仿者用力過(guò)猛，關(guān)門的關(guān)門、撤退的撤退，所有的“效仿者”都在磕磕絆絆的過(guò)著日子，甚至巨虧，市值蒸發(fā)百億。
舉一個(gè)在業(yè)界廣為流傳的例子：為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型數(shù)字化，融合全渠道模式，永輝曾試圖效仿盒馬的“店倉(cāng)合一”，但發(fā)現(xiàn)自家店面層高不足，無(wú)法實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)楹旭R后倉(cāng)面積占整體店面的三分之一，而傳統(tǒng)商超的后倉(cāng)僅占十分之一。若永輝擴(kuò)大后倉(cāng)面積，必然會(huì)減少前店面積，影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)。
由于消費(fèi)者已經(jīng)被巨頭們培養(yǎng)出了消費(fèi)習(xí)慣，傳統(tǒng)企業(yè)不得不開(kāi)始新的變革。
然而，過(guò)去門店無(wú)論在店面形式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品包裝，還是運(yùn)營(yíng)等方面，想要轉(zhuǎn)型都非常不容易，特別是將線下散裝生鮮轉(zhuǎn)向線上，需重新稱重、分裝，導(dǎo)致線上線下難以兼顧。此外，線下超市POS系統(tǒng)和進(jìn)銷存系統(tǒng)在融入線上業(yè)務(wù)時(shí)，需將線上和倉(cāng)庫(kù)商品庫(kù)存同步至電商交易系統(tǒng)。
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的沖擊，傳統(tǒng)商超正經(jīng)歷復(fù)雜的業(yè)態(tài)融合。
從這些例子可以看出，盒馬依靠阿里的財(cái)力、技術(shù)和流量，空對(duì)地降維打擊好幾年，雖然在虧本，但仍有退路，它只是阿里零售大戰(zhàn)略中的一枚棋子。而過(guò)去傳統(tǒng)商超用幾十年心血鑄造的“作品”，正在成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)流量入口而已。
而這次“重啟”是否又將帶給傳統(tǒng)零售企業(yè)怎樣的影響？
不少零售業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售，也應(yīng)該回歸“工具”本性和本質(zhì)，不宜也不應(yīng)喧賓奪主，因?yàn)闈M足老百姓日常消費(fèi)和服務(wù)，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和人員的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，但互聯(lián)網(wǎng)信息化、大數(shù)據(jù)能夠賦能傳統(tǒng)零售和產(chǎn)業(yè)鏈，是肯定的。
而也有聲音則認(rèn)為，未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)傳統(tǒng)商超零售企業(yè)而言，一方面，是從市場(chǎng)份額方面持續(xù)地加大擠壓力度；另一方面，是互聯(lián)網(wǎng)零售本身的不斷創(chuàng)新發(fā)展及其對(duì)于傳統(tǒng)商超零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的改造乃至替代。
傳統(tǒng)商超的互聯(lián)網(wǎng)化與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)體店布局，應(yīng)該朝著相互滲透、相互融合和互為促進(jìn)的方向努力推進(jìn)合作創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與融合發(fā)展。
或許，當(dāng)市場(chǎng)紅利的消失，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)零售業(yè)的態(tài)度由熱轉(zhuǎn)冷，并非是一種放棄或退縮，而是一種調(diào)整或轉(zhuǎn)型。
即便如此，互聯(lián)網(wǎng)推崇的數(shù)字化等仍在對(duì)現(xiàn)在零售企業(yè)滲透和改造，不適應(yīng)的零售企業(yè)已經(jīng)倒閉、賣身或收縮，未來(lái)這一趨勢(shì)仍將持續(xù)。
但零售的根本最后還要落實(shí)到商品和服務(wù)上，只不過(guò)需要插上數(shù)字化的翅膀。畢竟，方便、快捷的生活方式是不可逆的。
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