目前瑞幸咖啡門(mén)店已經(jīng)非常下沉。
編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)巨潮WAVE，作者：董二千，編輯：楊旭然，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
美國(guó)學(xué)者林肯·佩恩曾言：“盡管地球表面的70%都被水覆蓋，但歷史敘述卻一直是陸地中心論的?！比魧⑦@一結(jié)論稍作推廣，便可以改為：“盡管絕大多數(shù)中國(guó)地域都屬于低線城市，但商業(yè)故事卻一直是由大城市的精英階層來(lái)敘述。”
【資料圖】
然而，在那些鮮被關(guān)注到的區(qū)域，同樣有著太多的商業(yè)傳奇。無(wú)論是黃崢當(dāng)年所謂“五環(huán)內(nèi)的人看不懂拼多多”，還是門(mén)店有已經(jīng)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的蜜雪冰城，都只是大城市之外無(wú)垠商業(yè)世界的一次潮涌。
時(shí)間到了2022年末，一個(gè)更加真實(shí)、全面的中國(guó)商業(yè)世界，徹底浮現(xiàn)在了我們的眼前。我們甚至不應(yīng)該再用“下沉市場(chǎng)”去定義它——這個(gè)詞有著太過(guò)嚴(yán)重的北上廣深視角和印記。
一度被消費(fèi)者和資本市場(chǎng)拋棄的瑞幸，是在這個(gè)更真實(shí)的市場(chǎng)中獲得繁榮的最新范例，但它絕不會(huì)是最后一個(gè)。
財(cái)報(bào)顯示，瑞幸2022年Q2營(yíng)收為32.98億元，同比上漲72.4%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為2.42億元，創(chuàng)歷史新高。這段時(shí)間正是上海等一線城市身處?kù)o態(tài)管控之際，當(dāng)時(shí)各家咖啡企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面均面臨著不小的困難。作為對(duì)比，星巴克中國(guó)同期營(yíng)收為5.45億美元，同比下降40%。
在出色的表現(xiàn)下，即使是當(dāng)年親手發(fā)布了做空?qǐng)?bào)告的雪湖資本也一改口徑。
雪湖資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬自銘公開(kāi)發(fā)表了一份瑞幸咖啡研報(bào)。報(bào)告開(kāi)篇便稱(chēng)，“瑞幸咖啡的重生是中國(guó)商業(yè)史上的奇跡”，并將瑞幸咖啡的目標(biāo)價(jià)設(shè)定為46.25美元，市值目標(biāo)設(shè)定為150億美元。
馬自銘隨后在接受采訪時(shí)也表示，瑞幸咖啡目前占雪湖管理資產(chǎn)的15％左右。
瑞幸的重新崛起，是中國(guó)消費(fèi)行業(yè)底層邏輯變化的外顯。這一品牌的再次繁榮，也契合了咖啡在北上廣深之外生根、發(fā)芽、開(kāi)啟滲透之路的進(jìn)程，這里有更多的消費(fèi)者，有更寬廣的大江大河。
01更低廉的成本
瑞幸早年一直以不加盟為宣傳點(diǎn)。
錢(qián)治亞曾表示，為了保障產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，瑞幸咖啡門(mén)店全部為直營(yíng)，不接受加盟。
然而，不加盟與高速擴(kuò)張兩者結(jié)合，可想而之的結(jié)果便是居高不下的資本開(kāi)支，在長(zhǎng)期補(bǔ)貼沒(méi)有贏利的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，很容易陷入現(xiàn)金流危機(jī)，這也是瑞幸當(dāng)年財(cái)務(wù)造假的重要誘因。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在暴雷后。2021年1月，瑞幸改變了開(kāi)店計(jì)劃，推出了新零售合作伙伴招募計(jì)劃，首批開(kāi)放了22個(gè)省份的加盟，主要在三四線城市進(jìn)行加盟商招募。
值得一提的是，與傳統(tǒng)加盟模式相比，瑞幸采用的是0加盟費(fèi)的新模式。瑞幸并不向加盟商收取加盟費(fèi)，而是對(duì)月毛利潤(rùn)2萬(wàn)元以上的店鋪階梯式抽成，比例從10%到40%不等。
這樣一來(lái)，加盟商可以將前期投入重點(diǎn)放在了店面裝修、設(shè)備、人員和運(yùn)營(yíng)成本上。而對(duì)于瑞幸而言，這既保證了穩(wěn)健的現(xiàn)金流，又能開(kāi)辟收入的新來(lái)源——加盟商需要向瑞幸購(gòu)買(mǎi)原材料。
總體而言，瑞幸這一轉(zhuǎn)變的核心在于：保留核心城市不做加盟，在低線城市以加盟模式迅速滲透，并輔以返利政策激勵(lì)加盟商。
正如瑞幸董事長(zhǎng)郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)會(huì)議上所說(shuō)的：“低線城市的咖啡市場(chǎng)處于起步階段且城市較分散，選址和管理難度相對(duì)更高。通過(guò)合作方在本地的優(yōu)勢(shì)，配合智能化遠(yuǎn)程監(jiān)控手段，能夠快速占領(lǐng)下沉市場(chǎng)，同時(shí)有效降低管理成本。”
瑞幸現(xiàn)任董事長(zhǎng)郭謹(jǐn)一
2021年4月，加盟商陳政在安徽中部的某三線城市開(kāi)出了首家瑞幸門(mén)店，他在接受媒體采訪時(shí)表示：“店鋪位于市中心一家購(gòu)物中心的一層底商，每日單量能穩(wěn)定在約400單，前期一共投資70萬(wàn)元，原計(jì)劃一年回本，實(shí)際上卻只用了五個(gè)月?！?/p>
許許多多類(lèi)似陳政這樣的加盟商，成了瑞幸拓展市場(chǎng)的利刃。財(cái)報(bào)顯示，截至2022第二季度，瑞幸加盟店數(shù)量達(dá)到2227家，數(shù)量占比31%，加盟收入占比23.6%。
據(jù)平安證券測(cè)算，目前瑞幸咖啡門(mén)店已經(jīng)非常下沉——四線城市覆蓋率達(dá)89%，五線城市覆蓋率也達(dá)到25%。
02更寬闊的定位
在發(fā)力加盟外，飲料化的定位，也在瑞幸重生的過(guò)程中發(fā)揮了重要的作用。
有星巴克的珠玉在前，中國(guó)已有無(wú)數(shù)的創(chuàng)業(yè)者投向咖啡賽道，他們基本都以精品咖啡為賣(mài)點(diǎn)，模仿星巴克，走炫耀型消費(fèi)的路徑，但這一路線的成功者寥寥無(wú)幾。就算是星巴克，這幾年在中國(guó)的發(fā)展同樣也遭遇了瓶頸。
而瑞幸最成功的地方，便是將咖啡代入了飲料型消費(fèi)。這一選擇直接避免了與有西方文化背景加持的對(duì)手，不必在炫耀型消費(fèi)的賽道中與其對(duì)抗，也大大促進(jìn)了咖啡文化在中國(guó)的普及。
2019年9月，瑞幸推出的隕石拿鐵廣受好評(píng)。之后瑞幸意識(shí)到，咖啡本身苦酸等特性導(dǎo)致很多新用戶(hù)難以愛(ài)上，為此，瑞幸早早推出了“大拿鐵戰(zhàn)略”。
瑞幸推出的隕石拿鐵
瑞幸咖啡產(chǎn)品中心高級(jí)總監(jiān)王梅杰對(duì)此解釋道：“這是通過(guò)開(kāi)發(fā)對(duì)新手更友好、更多元的咖啡口味來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)教育?！贝撕?，生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵等爆款單品的成功，也證明了這一戰(zhàn)略的正確性。
“一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)普通咖啡店每天賣(mài)200杯就能接近收支平衡，沒(méi)想到生酪拿鐵一款單品的銷(xiāo)量就就接近這個(gè)數(shù)值的3/4“，瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛這樣說(shuō)道。
雪湖資本將這一戰(zhàn)略總結(jié)為：瑞幸開(kāi)創(chuàng)了“飲料咖啡”這一品類(lèi)，極大擴(kuò)展了市場(chǎng)天花板。
簡(jiǎn)單而言，瑞幸早期只滿(mǎn)足了咖啡愛(ài)好者和有提神需求的兩類(lèi)人群，但咖啡愛(ài)好者在中國(guó)數(shù)量依然偏少。而對(duì)提神功效有需求的大多數(shù)人——如卡車(chē)司機(jī)、快遞員、外賣(mài)員等，基本會(huì)選擇紅牛或者東鵬。
“大拿鐵戰(zhàn)略”后，瑞幸成功切入了飲料領(lǐng)域，這也是咖啡得以在中國(guó)快速滲透的核心原因。
“飲料咖啡”將一種純粹的功能型飲料變?yōu)榱丝诟胸S富的新型飲料，這無(wú)疑是瑞幸的又一次進(jìn)化。
作為類(lèi)比，我們不妨看看另一個(gè)案例。
20世紀(jì)60年代，日本威士忌市場(chǎng)開(kāi)始衰落，三得利在市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕人開(kāi)始傾向于消費(fèi)低酒精度數(shù)的啤酒，他們對(duì)威士忌的印象是口感很差。
為此，三得利用“Highball”挽救了頹勢(shì)，Highball就是將威士忌與蘇打水混合飲用，蘇打水能夠削弱威士忌入口時(shí)的刺激感、激發(fā)它的風(fēng)味，這與瑞幸的拿鐵戰(zhàn)略近乎不謀而合。Highball的推出，使得日本威士忌市場(chǎng)在二十多年間增長(zhǎng)了8倍。
03更龐大的市場(chǎng)
瑞幸重生的本質(zhì)，正是提供了以標(biāo)準(zhǔn)化和平民化為特征的咖啡產(chǎn)品：弱化空間特性，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)模式，提供更偏平民化的低客單價(jià)，并推出門(mén)檻更低的適口性產(chǎn)品。
從種種動(dòng)作也足以看出，瑞幸已經(jīng)進(jìn)入了一塊更大的市場(chǎng)。
而在這一領(lǐng)域最杰出的選手莫過(guò)于蜜雪冰城了。甚至可以說(shuō)，瑞幸未來(lái)最大的對(duì)手大概率不是以星巴克為代表的精品咖啡，而是以幸運(yùn)咖（蜜雪冰城孵化）為代表的的平民化連鎖咖啡品牌。
可以預(yù)見(jiàn)的是下沉咖啡品牌還會(huì)越來(lái)越多
巨潮曾在《中產(chǎn)階層正在告別高端消費(fèi)》中提到：中產(chǎn)階層不愿高消費(fèi)，其實(shí)是一種在消費(fèi)理念方面被迫的“理性回歸”。目前中產(chǎn)階層的高端消費(fèi)正在下行，這也正是瑞幸得以重新崛起的大勢(shì)。
可以作為例證的是，曾經(jīng)高端茶飲的代表喜茶，同樣也在開(kāi)放非一線城市加盟業(yè)務(wù)。
瑞幸在更大的市場(chǎng)中已表現(xiàn)出了極強(qiáng)的野心。這是一種在更深刻洞察之下、獲取一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)之后體現(xiàn)出來(lái)的自信。如郭謹(jǐn)一所言：“目前中國(guó)咖啡市場(chǎng)剛剛起步，發(fā)展?jié)摿薮?，且天花板極高?！?/p>
郭謹(jǐn)一對(duì)低線城市的押注大獲成功
如今，中國(guó)的一二線城市已經(jīng)容納了過(guò)量的消費(fèi)品牌。而那些廣闊低線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的消費(fèi)群體，并沒(méi)有得到創(chuàng)業(yè)者和資本的足夠重視。即便是蜜雪冰城、正新雞排為代表的企業(yè)早已證明了這一市場(chǎng)足夠孕育出巨頭型消費(fèi)品牌，不少來(lái)自城市的創(chuàng)業(yè)者和資本，仍在以“下沉市場(chǎng)”的偏見(jiàn)視之。
據(jù)雪湖資本的測(cè)算，以書(shū)亦、茶百道、古茗、coco四家頭部中等價(jià)位茶飲品牌為對(duì)比，若瑞幸能在低線城市和縣城的覆蓋率與四家茶飲品牌相同，且單城市門(mén)店數(shù)能夠達(dá)到四家茶飲品牌門(mén)店數(shù)的50%，那瑞幸在低線城市和縣城門(mén)店數(shù)將增長(zhǎng)到6382家，增幅190%，所有的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)均可以以此計(jì)算。
這也是雪湖目前重倉(cāng)瑞幸的根本原因。
04寫(xiě)在最后
中國(guó)社會(huì)是典型的疊層社會(huì)，一線市場(chǎng)其實(shí)只是中國(guó)一小部分。
如此前有學(xué)者所說(shuō)的那樣，中國(guó)更接近于一個(gè)世界的概念，一線城市是“發(fā)達(dá)國(guó)家”，更多的城市是“發(fā)展中國(guó)家”。兩者之間的商業(yè)環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣有所不同，包含有某種程度上的隔閡。
就像一線城市的消費(fèi)者在贊嘆馬斯克的商業(yè)才能、排隊(duì)下單Model 3的時(shí)候，雅迪電動(dòng)車(chē)的銷(xiāo)量已在2021年悄然突破1300萬(wàn)輛，人們甚至不知道雅迪的老板姓什么。
在縣城里你無(wú)法看到城市小資們排隊(duì)買(mǎi)來(lái)的Model 3，在北京CBD你也看不到多少雅迪電動(dòng)車(chē)在路上飛馳。但這并不代表特斯拉和雅迪的失敗，他們?cè)诟髯缘钠叫惺澜缋锒际浅晒Φ摹?/p>
咖啡也是如此。星巴克所代表的城市咖啡消費(fèi)，背后是城市人對(duì)咖啡作為一種生活方式的定位和期待——它不僅是一種飲料。而瑞幸所代表的咖啡消費(fèi)，是更多人對(duì)于咖啡所能接受的樣子——它只是一種飲料。
實(shí)際上，更廣闊的低線城市才是北上廣深之外更真實(shí)的中國(guó)。如果說(shuō)過(guò)去三十年成功的商業(yè)邏輯是將海外模式復(fù)制到一線城市，那么接下來(lái)的機(jī)會(huì)，可能就是將一線城市成功的商業(yè)模式，復(fù)制到規(guī)模更加龐大的低線城市。和海外市場(chǎng)到一線城市的滲透一樣，這也需要大量充滿(mǎn)智慧的本地化改良。
就像新瑞幸所做的那樣。
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